Organisaties kiezen er steeds vaker voor om te werken met zelforganiserende teams, ook als het gaat om de besluitvorming rondom belangrijke HR-thema’s. Veel HR-zaken laten zich prima regelen door de medewerkers zelf, maar als het gaat om de onderwerpen 'waarderen' en 'belonen' ligt dat toch anders.
Toegevoegde waarde en feedback
Volgens mij heeft dat enerzijds te maken met hoe lastig het is om beloningsverschillen te accepteren die gebaseerd zijn op complexiteit en impact van het werk. Besluiten nemen over hoe onderling het werk te verdelen en wat we van elkaar kunnen en mogen verwachten als het gaat om bijdragen aan het resultaat en realisatie van teamdoelen gaat prima. Maar een besluit nemen over welke toegevoegde waarde eenieder heeft en welke waardering (lees: inschaling) hier tegenover staat, en dus welke beloning je daarvoor ontvangt, is een stuk lastiger.
Anderzijds heeft het te maken met het reflecteren op de invulling van ieders bijdrage. Mijn ervaring is dat feedback geven en ontvangen - ik praat liever over reflecteren - sowieso als lastig wordt ervaren door de meesten en zeker als daar financiële consequenties aan verbonden zijn. Het gaat dan ineens over jouw portemonnee en die van de ander. Het eigenbelang komt dan om de hoek kijken, rechtvaardigheidsgevoelens spelen een rol en het wel of niet kunnen accepteren van verschillen. Daarom zie je ook steeds meer organisaties op zoek gaan naar een manier om feedback geven en ontvangen los te koppelen van beloningsconsequenties, zodat feedback beter gebruikt kan worden voor leren en ontwikkelen. Met dat doel lijkt onderlinge feedback beter geaccepteerd te worden.
Beloning en zelforganisatie
Bij het implementeren van zelforganisatie is bovenstaande problematiek een terugkerend thema. Er zijn organisaties waar ze heel democratisch de beloning vaststellen. Veelal, niet allemaal, zijn dat organisaties waar weinig hiërarchie is en deze werkwijze al vanaf de oprichting normaal is. En ook dan is dit een proces waarbij duidelijke spelregels moeten worden afgesproken die consequent en zorgvuldig dienen te worden toegepast.
Bij organisaties die hiërarchie en bureaucratie gewend zijn en stappen zetten naar zelforganisatie, is mijn advies om dit onderwerp als laatste aan te pakken. Laat het vooral geen showstopper zijn voor zelforganisatie. Of een excuus voor criticasters, die dit onderwerp met beiden handen aangrijpen om hun gelijk te bewijzen. Kies daarom in het begin voor een hybride besluitvormingsmodel, waarbij zelforganisatie op de meeste onderwerpen gewoon is en de besluiten over waardering en bijbehorende beloningsconsequenties nog steeds door de eindverantwoordelijke van de organisatie worden genomen, op basis van duidelijke en zoveel mogelijk op zelfregie gebaseerde spelregels.
Pas als je ervaring hebt met zelforganisatie, er een cultuur van reflecteren is ontstaan en de bureaucratische beloningsspelregels zorgvuldig zijn vertaald naar spelregels die passen bij zelforganisatie, kun je de besluitvorming voor waardering en beloning volledig bij de teams zelf neerleggen. De kans dat men dan gelooft in goede intenties, de oprechtheid van onderlinge reflectie en een rechtvaardige beloning bij zelforganisatie is dan een stuk groter.