Laurtentius (Breda) is een woningcorporatie en beheert 8300 woningen, parkeerplaatsen en andere panden in de gemeenten Breda en Alphen-Chaam. Het bestaande functiehuis was niet meer ondersteunend aan de huidige besturingsfilosofie en het ondernemingsplan. Laurentius had behoefte aan een functiehuis dat meer wendbaarheid mogelijk maakt, minder administratieve last geeft en meer focus legt op kwaliteiten en ontwikkeling van medewerkers dan op taakuitvoering.
EVZ organisatie-advies is al ruim tien jaar betrokken bij het onderhoud van het functiehuis. Laurentius vroeg ook andere partijen een voorstel te doen, maar de werkgroep koos uiteindelijk weer voor EVZ. Er is uitgebreid gediscussieerd over het te kiezen model. Aanpassen van het bestaande functiehuis was slechts één van de mogelijkheden. Laurentius maakte een andere keus: overgaan op het rollenmodel. Een gedurfde stap voor een organisatie met taakgerichte functiebeschrijvingen, maar weloverwogen en ook passend bij de ontwikkelstap die Laurentius voor ogen had.
In dit interview blikken Marjolein de Boer (adviseur Organisatie & Ontwikkeling en projectleider ‘functiehuis’) en Sjef L’Ortye (partner en adviseur EVZ organisatie-advies) terug op het voor beide partijen waardevolle en leerzame project.
Op welke manier hebben jullie het project aangepakt?
Marjolein: Projectmatig. Jessie Bekkers, onze directeur-bestuurder, was opdrachtgever en ons MT besluitvormend. Met een werkgroep van medewerkers en leidinggevenden hebben we de eerste stap gezet: een extern adviesbureau aan ons te binden. In de tweede fase bleef deze werkgroep aangehaakt als klankbordgroep. Samen met alle leidinggevenden, EVZ en een delegatie uit de ondernemingsraad organiseerden we diverse sessies. De andere medewerkers kregen bij iedere medewerkersbijeenkomst informatie over (voorgenomen) besluiten en de voortgang van het project. Steeds weer benadrukten we ook het doel van het project; dat moest iedereen echt voor ogen blijven houden.
Sjef: Laurentius had een heel duidelijk beeld wat het nieuwe ‘functiehuis’ hen zou moeten brengen. Tijdens intensieve sessies met de werkgroep hebben we gekeken welke vorm van functiehuis het beste deze doelen zou dienen. Op basis van de inhoudelijke discussie waarin we o.a. over de voordelen, nadelen en randvoorwaarden spraken is gezamenlijk besloten tot een rollenmodel. Een gedurfde stap!
We hebben overigens eerst nog wat laatste wijzigingen aan het functiehuis gedaan, zodat dat volledig en actueel was. Op die manier was de overgang van functies naar rollen makkelijker en begrijpelijker te maken.
Vervolgens zijn we aan de slag gegaan met het ‘doorleven’ van het concept ‘rollen’. Welke impact heeft het werken met rollen op de organisatie en welke randvoorwaarden en spelregels zijn er nodig voor het succesvol gebruik ervan? Dat ging over heel praktische zaken als bijvoorbeeld rolbenamingen en inventariseren van alle processen waar altijd functies de basis voor waren, zoals vacatureteksten, procuratieregels en ict-autorisaties. Pas toen dat allemaal duidelijk was zijn we aan de slag gegaan met de inhoud: de uitwerking van de rolbeschrijvingen.
Hoe hebben jullie voor betrokkenheid bij de medewerkers in de organisatie gezorgd?
Marjolein: Zoals gezegd deden we dat op alle medewerkersbijeenkomsten, maar er was meer. Iedere afdeling had een of meer afgevaardigde(n) in de projectgroep die in de eerste fase het adviesbureau koos en in de tweede fase als klankbord diende. Zij polsten binnen hun teams hoe het project en de besluiten werden ervaren en hielden ons scherp op de praktische toepassing van de voorgenomen besluiten. Ook was er altijd een afgevaardigde uit de ondernemingsraad aanwezig om het proces te monitoren. Binnen de reguliere overlegvergaderingen tussen de directeur-bestuurder en ondernemingsraad stond het project ook steeds op de agenda.
Sjef: Dat is een goede vraag, want dat is het belangrijkste aspect voor het laten slagen van zo’n project. Als extern adviseur geven wij inhoudelijke adviezen en mede sturing aan het project en de besluitvorming. Maar het creëren van draagvlak, begrip en acceptatie binnen de organisatie is als ‘buitenstaander’ lastiger te realiseren. Door Laurentius, in dit geval Marjolein, is dit adequaat opgepakt en is veel tijd en aandacht besteed aan dit aspect.
Bij elke nieuwe stap is steeds zorgvuldig gekeken of iedereen nog was ‘aangehaakt’. Zo niet, dan nam Laurentius de tijd om dat alsnog te realiseren. Op die manier is het proces voor alle betrokkenen goed te volgen geweest en verliep de daadwerkelijke implementatie van het rollenmodel heel soepel.
Hoe hebben jullie samenwerking met elkaar ervaren?
Marjolein: Wij zetten EVZ in als extern deskundige. In de startfase hebben zij ons voorzien van de nodige informatie om een model te kiezen dat het beste bij Laurentius past. In de volgende fase ondersteunden zij ons bij de actualisatie van het huidige functiegebouw en het opzetten van ons rollenmodel.
We hebben EVZ ervaren als een deskundig partner. In onze wekelijkse korte bijpraatmomenten (maximaal een half uur) hielden we elkaar op de hoogte van de voortgang en aanlevermomenten. Dit werkte heel goed in combinatie met een regierol van Laurentius.
Sjef: De samenwerking met Laurentius en specifiek met Marjolein als projectleider hebben we als prettig en efficiënt ervaren. De lijntjes waren kort en inhoudelijke zaken werden voorafgaand aan de werkgroepoverleggen met elkaar besproken zodat we tijdens de overleggen ook gericht vraagstukken konden bespreken en besluiten konden nemen.
Welke lessen voor de toekomst nemen jullie mee uit dit project?
Marjolein: We hebben geleerd dat we door te vertragen kunnen versnellen. Zo besloten we tussentijds om eerst onze huidige functies te actualiseren voordat we overstapten naar het rollenmodel. Hierdoor verliep de overgang naar het rollenmodel soepel. Ondanks een extra tussenstap liepen we beperkt uit in tijd en kosten. Ook betrokken we intensief onze leidinggevenden. In het proces hadden zij een grote rol, met name naar hun teamleden. Hierdoor werd dit project niet ‘een feestje van P&O’ maar vonden er waardevolle gesprekken plaats tussen leidinggevenden en medewerkers. Ook versterkten we de onderlinge uitwisseling en ontwikkelden we samen een nieuwe ‘mindset’. We hebben het als zeer waardevol ervaren dat de ondernemingsraad betrokken was en we gebruik konden maken van de klankbordgroep om ons scherp te houden.
We weten nu dat we sterk zijn in de regie en uitvoering van een dergelijk project. Het is daarbij belangrijk om het samen te doen en om iedereen de ruimte te geven om mee te bewegen in de transitie. Daarnaast zouden we adviseren om ook de bezwaarcommissie, indien nodig, goed mee te nemen in de transitie die je voor ogen hebt. Bevraag ze en bespreek mogelijke dilemma’s die je in de toekomst tegen kunt komen.
Sjef: Dit project heeft ons een aantal leerzame punten opgeleverd. Ten eerste dat het voor een goed verloop van dit type project belangrijk is dat een ínterne projectleider zorgdraagt voor de interne afstemming met alle betrokkenen. Zonder deze rol is het voor ons als extern adviseur lastig om de benodigde betrokkenheid te organiseren. Daarnaast zorgt het werken met werk- en klankbordgroepen ervoor dat je gevoel houdt of de ingeslagen weg en alle keuzes goed ‘landen’ in de organisatie. Ook wordt mogelijke weerstand of onduidelijkheid snel weggenomen als je daar de juiste aandacht aan geeft.
Ten slotte heeft dit project ons geleerd dat een inventarisatie naar de huidige status van het functiehuis van belang is om op een juiste manier van oud naar nieuw over te stappen. Het lijkt een omslachtige weg, maar juist door dit zorgvuldig en gezamenlijk te doen bleek de stap naar het nieuwe rollenmodel makkelijker te zijn.
In hoeverre sluit het resultaat aan bij jullie verwachting/probleemstelling?
Marjolein: Wij zijn blij met het resultaat dat er ligt. We zijn nog wel benieuwd in welke mate dit onze wendbaarheid gaat vergroten. Daarom gaan we over een jaar evalueren wat het rollenmodel ons heeft gebracht. We hebben hiervoor al een aantal criteria vastgesteld.
Sjef: Wat we hebben opgeleverd sluit volgens mij aan bij de vraag van Laurentius om wendbaarder te zijn en meer focus te leggen op de kwaliteiten van haar medewerkers. Het is nu zaak om dit echt tot leven te laten komen in de organisatie.
En wat ging er wat minder soepel?
Marjolein: We hadden ons graag al in de eerste fase gerealiseerd dat we een tussenstap rondom actualisatie van het huidige functiegebouw nodig zouden hebben. Dat was voor de planning prettig geweest. Ook belangrijk: iedereen meenemen in het waarom van deze overstap. Het vraagt een andere mindset. Met de leidinggevenden is dat gelukt en we verwachten dat de rest van de organisatie daar op termijn ook in meegaat.
Hoe kijken jullie terug op het project?
Marjolein: Wij kijken positief terug op dit project, of eigenlijk op het proces, want dat is het. Ons rollenmodel staat er en in de komende maanden gaan we ervaren of deze stap ook echt een bijdrage levert aan onze wendbaarheid. Als er verbeterpunten nodig zijn, pakken we die weer op.
Sjef: Ook wij kijken positief terug op dit project. We vonden het erg leuk dat we gevraagd werden om een pitch te verzorgen voor de aanpak van de actualisatie van hun functiegebouw en ook uiteindelijk daarmee aan de slag te gaan. Het geeft een goed gevoel om te zien dat we met het vormgeven van het rollenmodel hebben bijgedragen aan de transitie van Laurentius naar een wendbare organisatie.
Wat dat betreft maak ik ook een groot compliment aan Laurentius: ze zijn een voorbeeld voor vele andere (woningcorporatie-)organisaties die aan de slag willen met een andere of nieuwe invulling van het functiegebouw, ook in de manier waarop zij dit proces met zorgvuldigheid, betrokkenheid en openheid hebben doorlopen. Laurentius mag trots zijn op wat ze met elkaar hebben gerealiseerd.
Welke tip(s) zou je andere organisaties die aan de slag willen met een nieuw functiehuis/rollenmodel willen meegeven?
Marjolein: Een tip is om de tijd te nemen voor een dergelijke transitie, zowel voor de dragers van de visie als voor volgers. Betrek medewerkers, geef ze een stem. Betrek de ondernemingsraad. Heb oog voor verwachtingen, emoties en soms oud zeer. Blijf een open houding hebben voor bezwaren, leg uit of pas aan.
Sjef: Kies een aanpak die past bij jou als organisatie of beter gezegd, die je helpt om de organisatie verder te ontwikkelen. Dat betekent mogelijk een grote stap voor de organisatie en haar medewerkers, maar als dat op een juiste en zorgvuldige manier en met aandacht wordt gedaan, dan gaat dat zeker lukken.