De medewerkers van EVZ wensen u fijne feestdagen en zowel zakelijk als privé een fantastisch jaar!

Weer geen kaartjes dit jaar, maar wel een donatie aan een goed doel. Dit jaar is gekozen voor de kralenketting van het VOKK. Onze donatie gaat naar de kraal 'Een vreselijke rotdag'.

's-Hertogenbosch, 24 november 2011. Onderzoek van EVZ organisatie‐advies naar de salarisniveaus van vergelijkbare branches toont aan, dat de schoonmaak‐ en glazenwasserssector een sterk en realistisch loongebouw heeft. Ondanks de moeilijke economische tijden verdienen de schoonmakers over het algemeen een hoger minimumsalaris dan in vergelijkbare branches. In vergelijking met de horeca en catering is dit zelfs significant hoger. In de hogere salarissen wordt in vergelijking minder verdiend. Hierdoor heeft de schoonmaakbranche een eerlijke en realistische beloningsbalans tussen minimum‐ en maximumsalarissen. Dit stevige loongebouw vormt de basis om de huidige economische crisis het hoofd te bieden.

De benchmark met negen branches met een vergelijkbare arbeidsmarkt laat onder andere zien, dat de minimumsalarissen binnen de CAO van de schoonmaakbranche hoger zijn. Bij de horeca (17‐28% hoger), de bedrijfscatering (9‐15% hoger) en de institutionele catering (18‐25%) is dit zelfs substantieel hoger. Kijkend naar de vergelijking van de hogere salarisniveaus zien we dat zes van de negen branches hogere maximumsalarissen hanteren. Alleen in de horeca, catering en textielverzorging worden lagere maximumsalarissen gehanteerd (6‐8%).

Directeur OSB, Rob Bongenaar: “Het is goed om te zien dat we in één van de grootste parttime branches van Nederland de afgelopen jaren een stevig en aantrekkelijke beloningsstructuur hebben gebouwd. Stevig door een eerlijke balans tussen minimum‐ en maximumsalarissen. Aantrekkelijk omdat vooral bij de minimumsalarissen een betere beloning plaatsvindt in vergelijking met andere branches. Het is onze ambitie om deze eerlijke en reële opbouw van onze salarissen te behouden in deze moeilijke economische tijden.”

EVZ organisatie‐advies heeft onderzoek gedaan naar de salarissen van de arbeidsconcurrenten van de schoonmaak‐ en glazenwassersbranche. Dit is gebeurd in opdracht van OSB om inzicht te krijgen in de marktconformiteit van het loongebouw van de CAO voor de branche. Negen vergelijkbare en relevante branches zijn in het onderzoek meegenomen, waaronder zorginstellingen, horeca, catering, industriële reiniging,
bouwnijverheid, hoveniersbedrijven, textielverzorging en grootwinkelbedrijven in levensmiddelen.

Op een pragmatische manier helpt de coach van EVZ op maat bij het ontwikkelen van individuele competenties, het verbeteren van persoonlijke effectiviteit, het veranderen van gedrag en het optimaal benutten van kwaliteiten en talenten.

Voor meer informatie kunt u hier doorklikken naar het artikel

In een jaar tijd heeft UMC St Radboud uit 570 sollicitanten veertig topmanagers weten te werven die nu, samen met de afdelingshoofden, de nieuwe organisatie leiden. Ook het matchen van de hoogleraar/afdelingshoofden met de nieuwe bedrijfsleiders was onderdeel van de grootscheepse procedure. Het ziekenhuis zette meerdere HRM-instrumenten in.

Voor meer informatie kunt u hier doorklikken naar het artikel.

Gemotiveerde medewerkers leveren topprestaties en uiteindelijk betere bedrijfsresultaten. Hoe krijg je dat als leidinggevende voor elkaar?

Voor meer informatie kunt u hier doorklikken naar het artikel.

De corporatiesector professionaliseert. Parallel hieraan is ook een professionalisering van HRM duidelijk zichtbaar. Tegenwoordig heeft vrijwel elke organisatie HRM-ondersteuning georganiseerd. Ook de kleinere corporaties, bijvoorbeeld in samenwerking met andere corporaties of door een structurele invulling vanuit een externe adviseur. Met het KWH-Goed Werkgeverschaplabel is de laatste jaren in beeld gebracht hoe corporaties presteren op het gebied van goed werkgeverschap. Met de resultaten die dit label oplevert, kunnen corporaties werken aan hun werkgeverschap. Maar hoe doe je dat precies; gericht en succesvol werken aan goed werkgeverschap? En wat is de trend die we de afgelopen jaren zagen?

Voor meer informatie kunt u hier doorklikken naar het artikel.

In de bijlage VKbanen van de Volkskrant van zaterdag 27 juni werd de verkiezing van de beste werkgever van 2009 bekend gemaakt. Deze verkiezing is gebaseerd op de onderzoeken van Effectory naar de tevredenheid van medewerkers bij 263 organisaties. De onderzoeken van Effectory leveren concrete inzichten op. Over welke aspecten zijn medewerkers tevreden en wat is voor verbetering vatbaar? Herhaling van het onderzoek geeft ook inzicht in het resultaat van de inspanningen van werkgevers om de tevredenheid van medewerkers te vergroten. Daarmee dragen dit soort onderzoeken bij aan het verantwoorden van de investeringen en inspanningen op het gebied van Human Resource Management.

Toch wil ik vraagtekens plaatsen bij de waarde van het meten van de tevredenheid van medewerkers. Tevreden medewerkers is niet het belangrijkste doel van organisaties. De organisatie die het hoogste scoort op de tevredenheid van medewerkers is voor mij dan ook niet per definitie de beste werkgever.
De doelstelling van HRM is het effectief sturen van de resultaatbijdragen en ontwikkeling van medewerkers in aansluiting op de strategie van de organisatie. Het gaat er werkgevers dus primair  om dat medewerkers de juiste resultaatbijdragen leveren om de strategische doelen te realiseren. Daarnaast gaat het werkgevers er om dat medewerkers hun (potentiële) kwaliteiten ontwikkelen om optimaal te functioneren, maar ook de strategische ontwikkeling van organisaties mogelijk te maken. De uitdaging voor werkgevers is om daarbij rekening te houden met de wensen/belangen van individuele medewerkers. Daarbij speelt de tevredenheid van medewerkers wel degelijk een rol.
De conclusie is eigenlijk dat het meten van de tevredenheid van medewerkers belangrijk is, maar niet bepalend is voor de mate waarin sprake is van ‘beste werkgever’. Beste werkgever is die organisatie die er in slaagt effectief sturing te geven aan de bijdragen en ontwikkeling van medewerkers. Daarbij heeft de organisatie ook haar eigen belangen. En is het dus per definitie zo, dat niet alle wensen/behoeften van individuele medewerkers worden ingewilligd. Bij de beste werkgever zijn medewerkers dus ook niet altijd en over alles tevreden.

Ruud Niessen
Partner EVZ organisatie-advies

De ervaringen met het KWH-Goed Werkgeverschaplabel binnen de sector woningcorporaties hebben geleid tot een publicatie over het 'meten van de effectiviteit van het HR-proces' in FWG Wetenswaardigheden mei/juni 2009. Ook binnen de zorgsector wordt veel aandacht besteed aan de medewerkers, mede in de vorm van een breed scala aan HR-instrumenten. Terecht dat ook de zorginstellingen geïnteresseerd zijn in het rendement van al deze inspanningen en investeringen. Dus wellicht dat EVZ binnenkort ook kwaliteitsaudits uit gaat voeren binnen de zorgsector. Wij houden u op de hoogte?

Voor meer informatie kunt u hier doorklikken naar het artikel.

In onze contacten met klanten wordt duidelijk dat de bekende beloningstoepassingen niet meer (altijd) aansluiten bij de behoeften van organisaties. Functiewaardering, functiegroepen, maximum-salarisniveaus e.d. worden als star en ouderwets ervaren. Er is duidelijk behoefte aan innovatie.

Sleutelwoord daarbij is ons inziens differentiatie. Het beloningsbeleid en de daaraan gekoppelde beloningsinstrumenten en -vormen moeten aansluiten bij de specifieke wensen/behoeften van organisaties. Per definitie is er behoefte aan maatwerk. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld wordt een en ander toegelicht.

Doel van belonen
Belonen is geen doel op zich, maar een middel om HR-doelstellingen te realiseren. De aansturing van medewerkers kan zijn gericht op bijvoorbeeld:

• het ontwikkelen van de kwaliteiten
  (= competenties) van medewerkers;
• het borgen van een juiste functie-uitoefening
  (de juiste dingen doen);
• het bijdragen aan verwachte resultaten
  (de juiste resultaten opleveren).
  

Afhankelijk van het ‘dominante’ aansturings-principe kan per organisatie of per soort functie de beloning van medewerkers verschillend worden vormgegeven.

Praktijkcase Berendsen Textielservice B.V.
Bij Berendsen hebben we recent invulling gegeven aan een gedifferentieerd beloningssysteem voor het boven-CAO personeel. Uit gesprekken met managers kwam nadrukkelijk naar voren, dat zij behoefte hadden aan meer vrijheid en flexibiliteit bij het belonen van medewerkers.
Wat daarbij opviel was, dat elke manager zijn eigen reden had om te differentiëren. Die argumenten lagen in het verlengde van de wijze waarop zij hun medewerkers aanstuurden. Daarom is per functiecluster gekozen voor een eigen beloningssysteem. Het onderscheid is gebaseerd op de dominante sturingsfactor per functiecluster.

De klant aan het woord
Volgens Robert Verkroost, manager Personeel & Organisatie bij Berendsen, heeft alleen al de discussie over de invulling van een gedifferentieerd beloningssysteem bijgedragen aan meer bewustwording en dus een effectievere beloning van medewerkers.
De invoering en toepassing in de praktijk vergt echter ook nog de nodige aandacht. Het afhankelijk stellen van de beloning van medewerkers op basis van de feitelijke ontwikkeling van competenties, stelt eisen aan de hanteerbaarheid van competentiemanagement.
Hetzelfde geldt ook voor de toepassing van een geaccepteerde vorm van variabele resultaatbeloning.

HBS Ons Belang: "Met ons nieuwe beoordelingssysteem hebben we afscheid genomen van een oude cultuur"
Centraal in de bedrijfsfilosofie van HBS Ons Belang staat het streven naar continue ontwikkeling van de organisatie en haar werknemers in aansluiting op de gestelde ambities en doelen. Na het INK-model heeft HBS Ons Belang in 2007 een nieuw beoordelingssysteem geïmplementeerd, zodat management en medewerkers gericht kunnen sturen op resultaten en ontwikkeling. Invoering hiervan betekent dat management en medewerkers op basis van vastgestelde afdelingsplannen, duidelijke afspraken met elkaar maken over wat hun bijdrage wordt aan het realiseren van het jaarplan en dat deze bijdrage ook wordt geëvalueerd; een andere manier van aansturing en samenwerking. 

De kern van de systematiek: sturen op resultaten en competenties
HBS Ons Belang heeft het INK-model geïmple-menteerd. In dat kader hebben ze de organisatie-strategie doorvertaald naar organisatie- en afdelingsplannen waarin doelstellingen zijn opgenomen die men in de komende jaren wil realiseren.
Het management stond vervolgens voor de vraag: Wie draagt wat bij om de geformuleerde doelstellingen te realiseren? Harry Rupert, Directeur Bestuurder HBS Ons Belang: “Het hebben van plannen is één, maar een belangrijke volgende stap is dat managers op basis van de afdelingsplannen afspraken met medewerkers gaan maken over wat hun bijdrage gaat worden aan het realiseren van deze plannen. Bovendien vind ik het belangrijk dat managers met medewerkers afspraken maken over wat medewerkers aan kennis, vaardigheden en gedrag (competenties) nodig hebben om succesvol te zijn in het realiseren van deze doelstellingen en hoe ze hen als organisatie kunnen ondersteunen.”

Resultaten en ontwikkeling van medewerkers zijn daarom ook de ingrediënten voor de nieuwe beoordelingssystematiek. Medewerkers moeten duidelijkheid hebben over wat zij bijdragen aan het afdelingsresultaat en welke kennis en vaardigheden daarvoor vereist zijn om succesvol te zijn. Het management zal deze duidelijkheid moeten bieden en de medewerker moeten begeleiden in zijn ontwikkeling. Centraal hierin staat de dialoog tussen manager en medewerker en is daarmee ook een belangrijke randvoorwaarde voor de sturing op de te realiseren resultaten als de ontwikkeling van zowel het individu als de organisatie.

Het creëren van vertrouwen en draagvlak bij medewerkers de rode draad in de projectaanpak
De contouren, de ingrediënten voor het beoordelingssysteem waren duidelijk, alleen kende HBS Ons Belang geen cultuur van beoordelen. Harry Rupert: "Binnen onze organisatie waren we eigenlijk niet echt bekend met het fenomeen beoordelen. Natuurlijk is er het jaarlijkse functioneringsgesprek, maar echt afspraken maken over wat iemand bijdraagt aan het jaarplan en evalueren of deze resultaten ook zijn gerealiseerd, dat is nieuw. Beoordelen had bij verschillende medewerkers ook een negatieve associatie. Beoordelen associeerden medewerkers met willekeur, onduidelijke normen, niet transparant, etc. Associaties die nogal negatief zijn en de toegevoegde waarde van het beoordelen onderuit halen".

Tegen deze achtergrond was het dan ook belangrijk de focus van het project niet alleen te richten op de inhoud van het beoordelingssysteem, maar juist ook op het creëren van vertrouwen en draagvlak bij medewerkers. Dit betekende voor de projectaanpak, dat er is gewerkt met een projectgroep en met focusgroepen.

De projectgroep benoemt de randvoorwaarden.
De projectgroep bestond uit het management, medewerkers en leden van de OR. Naast de coördinatie van het project en het bewaken van de kwaliteit was het doel van de projectgroep om de verschillende vooroordelen over beoordelen om te zetten naar randvoorwaarden. Om die randvoor-waarden in te vullen heeft de projectgroep de volgende vragen beantwoord:

• Op welke manier kan beoordelen bijdragen aan het beter functioneren van de organisatie, de afdeling en de medewerkers?
• Hoe kan beoordelen bijdragen aan het realiseren van het afdelingsresultaat?
• Wat moet er gebeuren om dit ook daadwerkelijk te realiseren?

De essentie van het werken met een projectgroep is dat er is uitgegaan van het gegeven dat er een beoordelingssysteem komt. Het ging nu alleen nog om de vraag op welke manier het iets oplevert voor de organisatie, het management en de medewerkers.

De focusgroepen vullen de inhoud van het beoordelingssysteem
Het doel van de focusgroepen is het benoemen van de resultaatgebieden, de resultaatindicatoren en de benodigde competenties bij de verschillende geclusterde functies (functies, die sterk met elkaar verwant zijn). Bijvoorbeeld de technisch uitvoerende functies, de administratieve functies, etc. Voor deelname aan de focusgroepen zijn medewerkers geselecteerd die:
-    succesvol zijn in de functie;
-    de functies uit het cluster goed kennen.

Om de resultaatgebieden, de prestatie-indicatoren en de competenties te benoemen gingen de focus-groepen aan de slag met de volgende vragen:

• Wie zijn de in- en externe klanten van de functie?
• Wat zijn de belangrijkste producten/diensten die deze functie moet opleveren?
• Welke eisen stelt de klant aan deze producten/diensten, wanneer is de klant tevreden?
• waar moet een medewerker goed in zijn om de producten/diensten naar tevredenheid op te leveren?
• Welk gedrag hoort daarbij?

Management en medewerkers waren bij de start erg gewend om te kijken naar inzet. Medewerkers die erg hun best deden hadden een goede pers binnen het bedrijf. Het is echter nog maar de vraag of medewerkers die hun best doen ook goede resultaten opleveren. Door in focusgroepen de nadruk te leggen op welke resultaten opgeleverd moeten worden, werd inzet c.q. inspanning die medewerkers leveren steeds minder belangrijk. Medewerkers gingen met elkaar in gesprek over wie de klant is van een functie en wat die klant precies verwacht. Hierdoor werd er in de focusgroepen al een belangrijke basis gelegd om het resultaat en wat er voor nodig is (competenties) centraal te stellen in het beoordelingsgesprek.
Na vaststelling van de resultaatgebieden, de prestatie-indicatoren en de competenties uit de focusgroepen werden de resultaten met het management besproken, zowel op inhoud als op consistentie en zijn samenhang.

Eerste beoordelingsresultaten zijn bemoedigend
Nadat managers en medewerkers waren getraind in het toepassen van de beoordelingssystematiek, het maken van resultaat- en ontwikkelings-afspraken hebben eind 2007 de eerste beoordelingsgesprekken plaatsgevonden.
Harry Ruppert: "We hebben een belangrijke eerste stap gezet. Managers en medewerkers weten wat de bedoeling is maar we zijn er nog niet. Als we kijken naar de kwaliteit van de afspraken die er zijn gemaakt dan zien we dat het de ene manager makkelijker afgaat om goede SMART-afspraken te maken dan de ander. Voor het komende jaar is het belangrijk dat managers van elkaar leren, door samen de beoordelingsgesprekken voor te bereiden en te kijken of de afspraken die we met medewerkers willen maken reëel en SMART zijn. Verder wil de OR een koppeling tussen de beoordelingsresultaten en belonen.
Dat wil ik uiteindelijk ook, maar ik vind het erg belangrijk dat we eerst goede resultaat- en ontwikkeling-afspraken met elkaar kunnen maken voordat we de koppeling met belonen leggen. Bovendien wil ik dat beoordelen niet alleen een instrument wordt waarbij het accent komt te liggen op belonen. Ik wil dat beoordelen vooral ook een instrument is om met elkaar te kijken waarom bepaalde doelstellingen wel of niet zijn gerealiseerd, dus te leren van behaalde resultaten."

EVZ heeft recent een onderzoek afgerond naar de arbeidsvoorwaarden binnen de markt van de belangenbehartiging. Aan dit onderzoek hebben 12 toonaangevende werkgevers- en branche-organisaties, met in totaal ruim 1000 medewerkers, deelgenomen. Aanleiding voor dit onderzoek lag in de vraag naar de marktconformiteit van de (primaire) arbeidsvoorwaarden bij één van de organisaties.

Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag is uiteindelijk geformuleerd als: "Geef ons inzicht in de marktconformiteit van onze salarisstructuur en de, uit oogpunt van binden en boeien van medewerkers, bepalende inkomensgerelateerde arbeidsvoorwaarden".

Bewuste keuze voor EVZ
Onze opdrachtgever heeft uiteindelijk voor EVZ gekozen vanwege:

• Onze toegang tot een aantal toonaangevende organisaties in dit specifieke marktsegment. EVZ heeft een aantal branche-organisaties geadviseerd bij de ontwikkeling van de beloningsstructuur voor hun organisatie en de invoering van functiewaardering. Die organisaties, waren gezien de relatie met EVZ, snel bereid om deel te nemen aan het onderzoek.

• Onze expertise op het vlak van belonings-management in het algemeen en het benchmarken in het bijzonder. Deze expertise kwam, volgens onze opdrachtgever, niet alleen tot uiting in onze staat van dienst, maar vooral ook in de wijze waarop wij hen, nog in de acquisitiefase, van advies hebben gediend bij het benoemen van de in het onderzoek te betrekken parameters. Hierdoor hebben wij onze opdrachtgever, volgens eigen zeggen, behoed voor overbodige en niet-relevante informatie en de kosten van het onderzoek beperkt gehouden.

De onderzoeksvraag had betrekking op de markt-conformiteit van de salarissen en de bepalende inkomensgerelateerde arbeidsvoorwaarden. De keuze ten aanzien van de in een benchmark te betrekken salarissen spitste zich toe op de keuze tussen het werkelijke salaris van medewerkers en het maximaal bereikbare salaris volgens de salarisstructuur. Vanuit de visie van EVZ is het maximum-salaris maatgevend voor de beoordeling van de marktconformiteit. Door het maximum als referentiesalaris te kiezen zijn variabelen als leeftijd en ervaring niet meer onderscheidend. Wel zijn die, net als het functioneren, van invloed op de snelheid waarmee een medewerker naar zijn maximum groeit. De marktconformiteit wordt, naast het normaal bereikbare maximum-salaris, echter ook afgewogen aan de hand van de beloningsaspecten en factoren als:

• maximaal bereikbare variabele en beoordelings-afhankelijke salarissen (bonussen e.d.);
• arbeidsduur (normuren per week, ATV);
• extra vaste periodieke uitkeringen (13e maand, kerstgratificatie e.d.);
  pensioen(premie)bijdrage van de werkgever.

Daarnaast zijn leaseregelingen en onkostenvergoedingen voor mobiele functies factoren die zwaar wegen bij de vaststelling van de marktconformiteit. Al deze factoren zijn dan ook meegenomen in het onderzoek.

Onze opdrachtgever, zelf ooit adviseur bij een gerenommeerd adviesbureau, verwoordde dit als volgt. "Adviseurs worden getraind om ook eenvoudige zaken te verwoorden en te presenteren alsof ze complex zijn. EVZ heeft met dit onderzoek en deze rapportage, alsmede de presentatie aan onze ondernemingsraad, iets dat toch aardig complex is zo duidelijk en helder neergezet dat het voor iedereen begrijpelijk is. Petje af voor EVZ".